S’attaquant aux lacunes des processus d’entreprise, l’amélioration continue permet de rectifier progressivement les erreurs dans les workflows collaboratifs sans bouleverser l’organisation en place. Cette amélioration intervient notamment sur les pertes de productivité, la production de déchets en excès ou la mauvaise fluidité des processus : il est ainsi possible d’éliminer les éléments les moins générateurs de valeur et de transformer l’organisation. La particularité de l’amélioration continue est qu’elle peut être implémentée en douceur, déployant ensuite son efficacité au fil du temps et améliorant de manière continue la performance de l’organisation. L’utilisation des méthodes d’amélioration continue à tous les niveaux de l’entreprise permet une adoption rapide par les collaborateurs et des effets bénéfiques sur le moyen et le long terme, encore faut-il bien les comprendre ! En effet, chacune possédant ses particularités, il est important de connaître au préalable les approches existantes et de choisir celle qui correspond le mieux à l’esprit de l’entreprise.
Heureusement, il existe des spécialistes de l’amélioration continue comme Humanperf Software qui propose sur son site des articles et avis d’expert pour mieux comprendre les multitudes de méthodes existantes et la meilleure manière de les utiliser pour gérer et piloter ses plans d’actions. Pour vous aider à en avoir une vue d’ensemble, nous avons compilé dans ce dossier les principales méthodes d’amélioration continue avec une synthèse de leurs cas d’usages…
La méthode réputée du Kaizen
Cette méthode d’origine japonaise est liée aux prémisses de l’amélioration continue. Mise en place au sein de l’entreprise Toyota, cette démarche se fonde sur plusieurs principes :
- La standardisation de l’ensemble des processus de l’entreprise
- L’implication de chaque collaborateur dans l’amélioration de ces processus
- Un déploiement efficace des mesures d’optimisation, avec une communication à large échelle
Cette approche mise sur l’utilité des petites améliorations du quotidien au sein de l’entreprise. La méthode Kaizen cherche ainsi à simplifier les workflows et la recherche de qualité, avec toujours la satisfaction client au cœur des actions menées. La création de bien-être au travail favorise le travail commun et permet de maintenir un effort de recherche constante d’éléments à améliorer.
La méthode 5S
Provenant également du Japon, la méthode 5S s’appuie sur 5 opérations principales pouvant être traduites en français par :
- Trier (seiri en japonais)
- Ranger (seiton)
- Réparer (seiso)
- Ordonner (seiketsu)
- Être rigoureux (shitsuke)
Très concrète, cette méthode vise à se débarrasser du désordre au sein même des postes de travail. Ainsi, la détérioration, la perte de données et même les accidents du travail sont plus simples à éviter, entraînant en conséquence une amélioration de la productivité et des conditions de travail. De par son aspect pragmatique, la méthode 5S nécessite une planification en amont et un contrôle constant du respect des directives. Elle a cependant l’avantage d’être applicable à tous les domaines de l’entreprise.
La méthode également bien connue du Lean Management
Cette méthode américaine, dérivant des démarches japonaises précédemment citées, est basée sur la nécessité d’éliminer tous les éléments superflus des processus d’entreprise. L’énergie « gaspillée » dans des tâches chronophages et inutile peut ainsi être mieux allouée. Les pôles d’optimisation sont les opérations inutiles, la surproduction, les latences, le transport, les stocks et les corrections d’erreur.
Ainsi, la méthode Lean estime que les gaspillages, la surcharge de tâches inutiles et l’aspect variable du temps de travail sont autant d’éléments à maîtriser pour une amélioration continue. La démarche consiste à cartographier les processus et à estimer leur valeur ajoutée, décomposée en chaîne de valeur ajoutée. A partir du flux des produits, il est possible d’intervenir sur chaque étape de leur fabrication afin d’assurer une optimisation plus rapide et efficace.
La méthode Kanban
Basée sur l’approche Lean, la méthode Kanban — ou « étiquette » en japonais — se concentre sur la production et la manière d’améliorer l’efficacité de celle-ci. Pour cela, elle préconise de ne déclencher la production que lorsqu’une demande client existe réellement. Cette approche permet d’éviter la surproduction et d’être plus agile face aux besoins exprimés.
L’utilisation de la méthode Kanban nécessite de cartographier les workflows et leur avancée exacte à un temps T. Le flux doit être détaillé afin d’en connaître parfaitement le déroulement et les éventuels points problématiques. La limitation du nombre de tâches en cours d’exécution est l’une des clés pour éviter toute surcharge des équipes et produire des objets de qualité. Les équipes de travail elles-mêmes sont amenées à communiquer leurs problèmes pour faire progressivement évoluer les méthodes. C’est pourquoi elle est beaucoup utilisée dans les projets de transformation ou par les équipes de développement de logiciels.
La méthode 6-Sigma
Cette méthode, déposée par la marque Motorola dans les années 90, se concentre sur les défauts dans la qualité de production et la manière d’améliorer celle-ci en éliminant les variables problématiques.
Elle repose sur une maîtrise de la variabilité et sur une culture des valeurs chiffrées, mesures et statistiques permettant de mieux contrôler l’environnement de production, ainsi que sur les éléments les plus essentiels du point de vue du client. Une approche statistique permet de déterminer la variabilité des processus et de limiter ainsi les inconnues lors de la production.
Le résultat est une production très ciblée, dont les paramètres sont mieux maîtrisés et la qualité plus fine. La méthode 6-Sigma s’appuie notamment sur la méthodologie DMAIC, conçue pour mieux définir et maîtriser les processus. Initialement employée par l’industrie, elle est aujourd’hui massivement adoptée par le secteur des services.
La méthodologie DMAIC
Cette approche composée de 5 étapes permet de soutenir des méthodes telles que la 6-Sigma ou la PDCA. Elle consiste à :
- Définir le périmètre du processus à corriger
- Mesurer la performance et collecter des informations de terrain
- Analyser quels paramètres créent de la variabilité au sein des processus
- Améliorer cet aspect variable
- Maîtriser le processus et les solutions mises en place, qui doivent être appliquées sur le long terme
Sa rigueur est adaptée aux méthodes les plus statistiques et pragmatiques : elle facilite l’identification des facteurs d’erreur et la mise en place de solutions concrètes. Du fait de cette rigueur, elle ne peut cependant être appliquée sans disposer des connaissances et certifications 6-Sigma existantes. Mais la DMAIC révèle ensuite un très large potentiel, permettant de piloter un projet et de maîtriser pleinement les outils de l’entreprise.
L’incontournable méthode PDCA pour faire avancer les programmes de transformation
Créée dans les années 1950, la méthode Plan Do Check Act a pour principal atout d’être facilement applicable à tous les départements d’une entreprise. Cette approche se base sur la roue de Deming, un cercle vertueux permettant le déploiement d’améliorations continues. Le PDCA implique quatre étapes principales :
- L’analyse du problème ou de la situation à améliorer
- La mise en œuvre d’une solution ou, selon certaines approches dérivées, d’expérimentations d’améliorations
- L’évaluation des résultats
- L’identification de points à corriger ou le déploiement de l’approche testée
La méthode PDCA fait intervenir des outils annexes tels que les 5 Pourquoi ou le diagramme d’Ishikawa, ceux-ci ayant pour but de mieux identifier la raison des erreurs constatées. Ainsi, sur un principe de proactivité et de test, les progrès sont plus rapides et les erreurs ne sont pas reproduites.
Les célèbres 7S de McKinsey
La méthode des 7S est apparue dans les années 1980. Les 7S sont sept paramètres que les décideurs doivent prendre en compte pour l’amélioration continue de leur organisation. Ceci implique d’établir un diagnostic pour chacun des points suivants, en prenant en compte leurs interconnections :
- Structure : la hiérarchie et l’assignation des tâches au sein de l’entreprise
- Stratégie : les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs
- Systèmes : les processus, procédures et méthodes qui régissent la réalisation des tâches
- Style de management : la position des décideurs, plutôt directive, ou au contraire avec une forte délégation des tâches…
- Les compétences (skills) : les savoir-faire dans l’entreprise, et tous les éléments différenciants de la structure
- L’équipe (staff) : les actions menées pour les collaborateurs et la vie dans la structure
- Les valeurs (shared Values) : la culture et les valeurs importantes partagées par les équipes
Cette méthode nécessite généralement d’agir simultanément sur les sept aspects afin d’obtenir des résultats efficaces et d’impliquer le plus grand nombre de collaborateurs.
De nombreux outils sont mis au service de l’amélioration continue. Utilisés de manière isolée ou combinés au sein d’un même service, ceux-ci participent à l’implication des équipes et à l’identification des sources d’erreurs :
Le Visual Management
Le Visual Management intervient sur le partage d’information entre collaborateurs et améliore donc la communication et l’implication des participants à un projet. Exploitant autrefois tableaux et post-its, la méthode se base désormais très souvent sur des outils numériques. Elle implique l’affichage, consultable par tous, des diverses tâches et indicateurs d’un projet, ainsi que des risques et de la répartition des compétences. Le fonctionnement par décomposition des tâches permet l’identification rapide des points problématiques. Pour une mise en œuvre efficace, ces outils doivent se doubler d’un suivi régulier. Le fait de consigner toutes les actions menées permet à chaque participant de s’impliquer davantage et favorise l’amélioration continue des processus.
Les objectifs SMART
Cette méthode consiste à définir des objectifs et indicateurs précis à chaque étape d’un projet ou d’une production. De nature quantitative ou qualitative, ceux-ci assurent un meilleur suivi de la mise en œuvre des processus. Très utilisés en marketing et management, ces indicateurs permettent d’éviter les lacunes et problèmes en amont pour des processus efficaces dès le départ. Selon l’acronyme qui donne son nom à la méthode, les objectifs doivent être :
- Spécifiques : leur nature doit être pensée en fonction de la personne devant les atteindre
- Mesurables : le niveau de qualité à atteindre doit être clair afin de déterminer sans équivoque si l’objectif est réalisé
- Atteignables : l’objectif doit certes être ambitieux, mais il est essentiel, pour la motivation des collaborateurs, de s’assurer qu’il puisse véritablement être rempli
- Réalistes : l’aspect réaliste d’un objectif permet de générer de la motivation chez un maximum de collaborateurs
- Temporellement définis : date limite et jalons permettent de rythmer le processus et de mieux assurer la réalisation de l’objectif
Les 5 Pourquoi
L’outil des « 5 Pourquoi » consiste à s’interroger en profondeur sur un problème pour remonter à la cause première de celui-ci. Ainsi, on pourra s’interroger une première fois sur la raison d’un retard, en conclure qu’une panne est survenue, s’interroger sur cette panne pour comprendre quelle machine a cessé de fonctionner, s’interroger sur la raison du dysfonctionnement pour comprendre qu’une pièce manquait, et remonter ainsi, par questionnements successifs, à la source du problème. Cette approche est utilisable avec la plupart des méthodes d’amélioration continue : elle facilite l’identification précise de facteurs problématiques et accélère leur résolution. En décomposant le problème de manière progressive, elle facilite la mise en place de solution véritablement adaptées, qui empêcheront d’autres incidents de survenir.
La méthode du QQOQCCP
Cette approche, qui rappelle les 5 Pourquoi, se base sur le questionnement (qui, quoi, où, quand, comment, combien, pourquoi ?). Elle est applicable de nombreuses manières et permet à la fois de définir un plan d’actions, d’analyser une situation ou de recueillir de l’information pour le déploiement d’une des méthodes d’amélioration continue citées ci-dessus (notamment PDCA ou 5S). Il est ainsi possible d’isoler efficacement les points problématiques et de connaître les raisons de l’erreur. Cette méthode permet non seulement d’obtenir un haut niveau de précision, mais aussi d’élaborer de nouveaux processus de manière très créative. Ces sept questions permettent d’identifier :
- Quoi : la problématique à résoudre
- Qui : les intervenants sur la tâche concernée
- Où : le poste où la machine utilisée
- Quand : le moment, mais aussi les questions de durée ou de fréquence
- Comment : la manière ou les circonstances caractérisant la tâche
- Combien : le coût, les ressources disponibles
- Pourquoi : l’objectif, la finalité du processus
